حداقل
جستجو
حداقل
RSS

حداکثر
آرشیو
کد خبر: 288   |  دفعات بازدید : 525   |  نظرات : 0 RSS comment feed   |   نسخه چاپی   |   ارسال به دوستان  

گپ و گفت نوروزی «وخارزم» با دکتر حجت‌اله صیدی، مدیرعامل گروه سرمایه‌گذاری خوارزمی؛ من رویایی دارم...

14 فروردين, 1396 15:56




  گفت و گو از مریم عربی

در سفر شیراز و هشتمین همایش خوارزمی از او قول مصاحبه برای شمارۀ نوروز را گرفتیم. قرار شد هم با او از خوارزمی حرف بزنیم، هم از اتفاق‌های اقتصادی اخیر و پیش رو و هم
جالبتر از همه، از شعر و شاعری و ادبیات؛ موضوعی که بخش بزرگی از ذهن و قلب او را به خود مشغول کرده.

قرار شد یک ساعتی هم حجت‌اله صیدی بودن را فراموش کند و مهیار کاوه شاعر باشد. از فیلم‌های مورد علاقه‌اش بگوید، از شاعران محبوبش و کتاب‌هایی که خوانده و دوست داشته. نتیجه‌اش گفت‌وگویی دو ساعته شد که در یکی از شلوغ‌ترین روزهای آخر سال اتفاق افتاد؛ روزهایی که زیر سایۀ مدیریت او، به گواه آمار و ارقام برای خوارزمی روزهای اوج بود و امید به آینده. آن‌چه در ادامه می‌خوانید، حرف‌های صمیمانۀ حجت‌اله صیدیِ مدیر، اقتصاددان، استاد دانشگاه و شاعر است که از دنیای شعر و قصه پا به دنیای پرپیچ وخم اقتصاد گذاشته و به نظر می‌رسد تا قله راه زیادی ندارد.
 

 

 اگر موافق باشید، گفت‌وگو را با بحث ارتقای رتبۀ خوارزمی شروع کنیم که در دورۀ مدیریت شما اتفاق افتاده. همه دوست دارند بدانند چه مسیری طی شده، موثرترین عامل برای این موفقیت چه بوده و خوارزمی از کجا به این‌جا رسیده است؟

ارتقای رتبۀ خوارزمی در راستای همان برنامۀ راهبردی هفت سالۀ‌ خوارزمی اتفاق افتاد. در آن برنامه ما سال 1399 را هدف قرار دادیم و چشم‌انداز شرکت سرمایه‌گذاری خوارزمی در این تاریخ را تصویر کردیم تا با یک هیئت و هیبت خاص وارد سال 1400 ‌شویم. برای رسیدن به آن اهداف، اقدامات استراتژیک و راهبردی تعریف کردیم و یک تیم بسیار باانگیزه و کارآمد و ذی‌صلاح تشکیل شد. همه زحمت کشیدند و من هم یکی از اعضای تیمی بودم که تلاش کرد تا شرکت رشد کند و به اهدافش برسد.

 زمانی که مثلا شما از تهران می‌خواهید بروید اصفهان، گاهی به تابلوهای نشان‌دهندۀ مسافت در بین راه هم نگاه می‌کنید که ببینید چقدر آمده‌اید و چقدر مانده است؛ در مسیر رشد خوارزمی هم طبیعی بود که اعدادی را به‌عنوان شاخص در بین راه مشخص و پیوسته به آن نگاه کنیم؛ اعدادی مانند رتبۀ شرکت در بورس، در بین شرکت‌های برتر ایران، میزان سود تحصیل‌شده، میزان دارایی‌های تحقق پیداکرده.

یکی از اعداد مهم همین رتبۀ شرکت بود و ما هدف‌گذاری کردیم که ان‌شاءالله در چشم‌انداز برنامه به جمع 10 شرکت برتر برسیم. ما تلاش می‌کردیم که مثلا سال چهارم یکی از 100 شرکت برتر شویم، اما خوش‌بختانه با تلاشی که مدیران شرکت‌های گروه برای افزایش درآمدشان و افزایش فروششان و افزایش فعالیتشان داشتند، این مسئله در سال 1394 محقق شد که نتایجش معمولا در سال 1395 منتشر می‌شود.

 فکر می‌کنم یکی از مهم‌ترین دلایل این موفقیت، برنامه‌محوری بود. به این معنی که می‌دانستیم به چه سمتی می‌رویم و دوم پای‌بندی به آن برنامه بود. سوم نیروهای کارآمد و روحیۀ تیمی قدرتمندی که در این نیروها وجود دارد.
 

 در حال حاضر همۀ بنگاه‌های اقتصادی از رکود اقتصادی گله‌مند هستند و این مسئله مشکلات حادی را برایشان ایجاد کرده. این رکود جزو همان عوامل بیرونی‌ و غیرقابل‌ کنترلی است که شما همیشه در سخنرانی‌هایتان می‌گویید که به مجموعه‌ها تحمیل شده؛ شما چگونه با این رکود مقابله می‌کنید و چه کاری کردید که درحالی‌که همه پسرفت داشتند، شما خودتان را بالاتر کشیدید؟

 شرایطی مثل رکود، تورم، گاهی افزایش نرخ ارز و بعضی تنگناهای مالی و... مسائل ذاتی محیط کسب‌وکار هستند و در همه جای دنیا هم وجود دارند. تنها مشکل این است که  بنگاه‌ها نمی‌توانند دو مولفه را در مورد این عوامل به‌طور دقیق برآورد کنند؛ یکی زمان وقوعشان است و یکی اندازه‌شان. یعنی این‌که مثلا رکود چه موقع اتفاق می‌افتد و وسعتش چقدر است؟ این دو مورد را معمولا نمی‌توانند حدس بزنند، چون رویداد آتی است. ولی خود مسئله غیرقابل پیش‌بینی نیست و می‌شود آن را به‌خوبی مدیریت کرد. کاری که در این مدت همکارانمان کردند، رصد کردن عوامل کلان اقتصاد به اضافۀ عوامل خرد اقتصاد و پیش‌بینی آینده به اضافۀ فعالیت بر مبنای برنامه‌نویسی  سناریو بود. یعنی این‌که اگر سناریوی الف شد، ما باید چه کار کنیم، سناریوی ب شد، باید چه کار کنیم و... بر این مبنا ما با استفاده از مدیریت ریسک هم سعی کردیم کنترل اوضاع را در دست بگیریم و از این تنگناها عبور کنیم.

وقوع این شرایط قابل پیش‌بینی بود. اگر سازمان بتواند رصد کند که چه اتفاق‌هایی در حال وقوع است و بعد تکلیف خودش را روشن کند که چگونه از این بحران‌ها و گردنه‌ها عبور کند، قطعا عبور می‌کند. این‌طور هم نیست که کسی اذیت نشود، ما هم اذیت شدیم. بالاخره حجم فعالیت‌ها کاهش پیدا می‌کند، بهای تمام‌شده‌ها افزایش پیدا می‌کند، هزینه‌ها افزایش پیدا می‌کند، ممکن است گاهی سرعت پیشرفت کُند شود، اما مهم این است که شما بتوانید از این گردنه عبور کنید. خوارزمی با همان روحیۀ تیمی که عرض کردم و کارآمدی نیروهایی که بر اوضاع تسلط داشتند، توانست از بخشی از این بحران‌ها عبور کند، ولی هم‌چنان درگیر آن هستیم.
 

 اگر بخواهیم یک شاخصۀ اصلی برای مدیریت شما در نظر بگیریم، همین بحث آینده‌نگری است که شما همیشه روی آن تاکید دارید. سازوکار این آینده‌نگری چگونه است و  در قالب چه تیم‌هایی اتفاق می‌افتد و زیرمجموعه‌ها در این خصوص چگونه عمل می‌کنند؟

ما دو اقدام مستمر داریم؛ یکی شورای برنامه‌ریزی و هماهنگی‌مان است که در آن‌جا آخرین اخبار و رویدادها، همه‌ با رویکرد نگاه به آینده مرور می‌شود. در کنارش البته کمیتۀ سرمایه‌گذاری را هم داریم که در آن نیز رویدادهای مهم جهان و ایران را مرور می‌کنیم و تاثیرش در سطوح مختلف، تاثیر بر ایران، بر اقتصاد، بر بازار سرمایه و تاثیر بر خوارزمی را مورد بررسی قرار می‌دهیم. یکی هم آینده‌پژوهی در معاونت‌های طرح و برنامه و سرمایه‌گذاری و توسعه است. واقعیت این است که همکاران من جدی هستند و تلاش می‌کنند به‌دقت برنامه‌ریزی کنند. این‌گونه نیست که ما خیلی دقیق بتوانیم پیش‌بینی کنیم و سریع هم اقدام کنیم، ولی همکاران مسئولانه خودشان را آماده می‌کنند که اگر هر کدام از سناریوها محقق شد، متناسب با آن اقدام کنند. این مسئله سیستماتیک است و اتفاقی نیست.
 

 این سازوکار فقط در هولدینگ مادر اتفاق می‌افتد؟

این سازوکار در هولدینگ مادر است؛ البته شرکت‌های گروه هم به صورت جداگانه این کار را می‌کنند، که ما هم از طریق معاونت شرکت‌ها معمولا همین مسئله را با شرکت‌ها پیش می‌بریم، به اضافۀ این‌که در همایش‌های خوارزمی، همیشه یکی از سخنرانی‌ها و بحث‌ها، چشم‌انداز آینده است. اساتیدی مانند آقای دکتر برکچیان در این همایش‌ها به مدیران می‌گویند که یک سال آینده، شش ماه آینده یا یک سال و نیم آینده چه اتفاقی محتمل است برای اقتصاد ایران بیفتد. خیلی هم عملیاتی می‌گویند و فقط مسائل کلی را مرور نمی‌کنند. این‌ها ابزاری می‌شود در دست مدیران که خودشان را برای آینده آماده کنند.
 

اگر در زمینۀ جهت‌گیری سناریوهایی که هولدینگ مادر و زیرمجموعه‌ها تنظیم می‌کنند، اختلاف نظر عمده‌ای وجود داشته باشد، به چه شکل عمل می‌شود؟

چهارچوب کنترل راهبردی یا استراتژیک که همیشه در دستور کار هولدینگ مادر قرار داشته، این مسئله را هم حل می‌کند، یعنی ما تلاشمان این است؛ هرچند ممکن است اجرای آن در عمل سخت باشد. تلاشمان این است که رویکردهایمان مثل هم باشد و خوش‌بختانه برنامه این را میسر می‌کند.

 این‌که بعد با هم حرف راهبردی می‌زنیم و مطالبات راهبردی داریم، نظارت راهبردی داریم، شرکت‌ها هم پاسخ‌گویی خوبی دارند، خیلی از این اختلافاتی را که می‌گویید، حل می‌کند. هر چند در سطح عملیات ممکن است تفاوت نظرهایی داشته باشیم، ما با شرکت‌ها جلسات مکرر داریم، که این جلسات منظممان برای برطرف کردن همین اختلاف نظرهاست. ما چندان وارد جزئیات کارها نمی‌شویم، اما همین رویکرد که بررسی کنیم ببینیم کجای کار هستیم و در صورت تغییر شرایط بازار باید چه کار کنیم، همین خودش اختلاف‌ها را از بین می‌برد؛ البته اختلاف که نه، تفاوت نظر.

 با تمام این اوصاف چون شرکت‌ها رویکرد را می‌دانند و  متخصص رشتۀ کاری خود هستند، خودشان تنظیم می‌کنند که برای مقابله با مسائلی که پیش آمده، باید چه کار کنند.
 

 کمی در رابطه با سازوکار این کنترل استراتژیک توضیح دهید. ارتباط شما با مدیرعامل‌های شرکت‌های زیرمجموعه، اعضای هیئت‌مدیره‌ و... به چه شکل است؟

همکاران ما مطالعاتی کرده‌اند و به این نتیجه رسیده‌ایم که صنایع دارای مزیت رقابتی در ایران کدام صنایع هستند. به عبارت دیگر، ما باید وارد چه حوزه‌هایی از فعالیت شویم که مزیت رقابتی داشته باشد و ضامن موفقیت ما باشد، خلق ثروت کنیم، خلق سود کنیم.

 در حوزه‌هایی که بر اساس این مطالعه باید به آن‌ها وارد شویم، یا شرکت‌هایی از قبل وجود داشته، یا آن را تشکیل داده‌ایم. این‌جا ما با مدیریت شرکت، راهبرد، رویکرد، اهداف عملیاتی و حوزۀ کسب‌وکار به توافق می‌رسیم. این هم یک تفاهم مشارکتی است. شرکت مادر یا همان هولدینگ، تخصص سرمایه‌گذاری، ارزیابی محیط کسب‌وکار، تعیین مسیر رسیدن به اهداف و... را دارد. گروه مدیریتی مستقر در شرکت‌ها هم، تخصص رشتۀ خاص و حوزۀ فعالیت خود را دارد. بنابراین لازم است ما به‌طور مشترک با هم کار کنیم و به اهداف و راهبردها برسیم.

تاکتیک‌ها دست شرکت‌هاست و ما در تاکتیک‌ها دخالتی نمی‌کنیم، ‌مگر این‌که شرکت به ما مراجعه کند و کمکی بخواهد. آن‌ها خودشان می‌دانند که چگونه بازار را تنظیم کنند و چگونه استقراض و تامین مالی کنند. اما دربارۀ رویکرد، اهداف عملیاتی و... با هم به تفاهم می‌رسیم. طبیعتا در راستای برنامۀ هفت ‌ساله، اهداف را ما نهایی می‌کنیم و این مسئله شامل دو رقم بیشتر نیست؛ میزان دارایی در تاریخ هدف و میزان سود. این ارقام را ما تعیین می‌کنیم، ولی برای رسیدن به آن، با هم کار می‌کنیم. آن‌ها پیشنهادهایشان را می‌دهند و ما هم اگر احیانا به نظرمان رسید که اصلاحی باید انجام شود، یا ریسک بالایی وجود دارد، دربارۀ تاکتیک یا مجموعه فعالیت‌هایی که پیش‌بینی کرده‌اند، با هم مشورت و تبادل‌ نظر می‌کنیم. بعد هم مرتب نظارت راهبردی داریم که ببینیم شرکت در راستای برنامه پیش می‌رود یا نه.
 

اگر زمانی سودی که شما پیش‌بینی کرده‌اید محقق نشود، واکنش و راه‌کارتان چیست؟

باید دید که علت نرسیدن آن شرکت به رقم و اهداف تعیین‌شده در برنامه چیست. گاهی نتوانستن در نتیجۀ عوامل محیطی است. این بخش کمی پیچیده است، یعنی باید ارزیابی کرد که اگر شرکت به دارایی و سود مورد نظر نرسیده، چقدر از دلایل این نرسیدن مربوط به عوامل خارج از کنترل شرکت است، که طبیعتا در آن‌جا برنامۀ جبرانی ارائه می‌شود. بخشی هم ممکن است مربوط به اشتباهات استراتژیک باشد که سعی می‌کنیم تمهیداتی در نظر بگیریم که آن اشتباه‌ها و خطاها تکرار نشود و جبران شود. گاهی هم در موارد نادر ممکن است این عدم تحقق پیش‌بینی‌ها در نتیجۀ ناتوانی افراد باشد که باید آن افراد جایگزین شوند. نمی‌شود یک نسخۀ خاص را برای همه تجویز کرد. گاهی افراد فقط با یک دورۀ آموزشی، با یک مقدار بیشتر توجیه ‌شدن، با یک مقدار بیشتر صحبت‌ کردن به نتیجۀ دلخواه می‌رسند، گاهی هم نه، باید حتما یک جابه‌جایی در سطوح مدیریتی مثلا انجام شود. این مسئله اقتضایی است و باید بررسی کرد و دید که دلیلش چیست. گاهی هم ترکیبی از این‌هاست.
 

سهام‌داران همیشه از شرکت‌های سهامی عام انتظارات زیادی دارند. برای برآورده کردن انتظارات آن‌ها چه برنامه‌ای دارید؟

سهام‌داران خوارزمی هم مثل همۀ شرکت‌های بورسی دیگر دو نوع انتظار دارند. بخشی از این انتظارات، انتظار کلاسیک، درست و به‌قاعده است. بخشی از انتظارات سهام‌داران هم فراتر از عرف است. طبیعتا سهام‌دار هر شرکتی از مدیریت شرکت انتظار دارد که بازده سرمایه‌گذاری آن سهام‌دار را بالا ببرد. این بازده هم در قالب خلق دارایی صورت می‌گیرد، هم در قالب خلق سود. این چیزی است که هر تیم مدیریتی موظف است در این راستا قدم بردارد. ما هم برنامۀ هفت ساله در راستای «ثروت‌آفرینی پایدار برای نسل‌ها» را برای همین تنظیم کردیم. در این برنامه هم تقسیم سود نقدی دیدیم، هم رسیدن به دارایی‌هایی باکیفیت بزرگ، چون بخشی از سود هم از آن‌جا به دست می‌آید. هم کوتاه‌مدت را دیدیم و هم بلندمدت را. این انتظار سهام‌دار به‌حق است و ما هم وظیفه‌مان است در همین راستا فعالیت کنیم. اما گاهی یک سهام‌دار انتظار این را دارد که مدیریت شرکت، قیمت سهام را هم مدیریت کند. به لحاظ اصولی کنترل قیمت سهام وظیفۀ مدیر شرکت نیست، بلکه خلق دارایی و خلق سود وظیفۀ مدیریت است، که باید اثرش را روی سهام بگذارد. من البته هیچ‌وقت دوست نداشتم به این انتظار سهام‌داران بی‌توجه باشیم. بااین‌حال کاری که ما باید انجام دهیم، این است که موفقیت‌های شرکت را به شکلی به نمایش دربیاوریم که روی قیمت سهام اثر بگذارد. در بازار بخشی از سهام‌داران خیلی کوتاه‌مدت فکر می‌کنند و صبر نمی‌کنند تا پروژه‌های شرکت نتیجه بدهد و فعالیت‌های ارزش‌آفرین شرکت به آن نقطه باروری‌اش برسد؛ درنتیجه مرتب سهامشان را عرضه می‌کنند و قیمت می‌آید پایین‌تر. یک مقدار هم شایعات موجود در بازار روی قیمت‌های سهام اکثر شرکت‌ها تاثیر می‌گذارد و این‌جا چالش‌هایی ایجاد می‌شود، ولی ما در تیم مدیریتی باید حواسمان جمع باشد که کار خلاف اصول نکنیم، یعنی ما باید روی خلق دارایی و خلق سود تمرکز کنیم. شما اگر تاریخچۀ خوارزمی را در سال‌های اخیر ببینید، خوارزمی همیشه هم دارایی‌هایش دارایی‌های باکیفیتی بوده و افزایش پیدا کرده، هم سودش افزایش پیدا کرده است. این افزایش هر ساله حسابرسی شده، تایید شده و در مجمع‌ها تصویب شده. اما قیمت سهام گاهی افزایش و گاهی کاهش پیدا می‌کند و این مسئله هیچ کجا در حیطۀ وظایف مدیریت نیست. هر کجا مدیریت شرکت به‌طور مستقیم در قیمت سهام دخالت می‌کند،‌ در بلندمدت به ضرر شرکت تمام می‌شود. برای این کار شما مجبورید منابع شرکت را -که ثروت کل سهام‌داران است- خرج کنید تا رضایت گروه خاصی از سهام‌داران را به دست بیاورید. این انصاف نیست که ما بیاییم ثروت کل سهام‌داران را خرج ثروت بخشی از سهام‌داران کنیم که می‌خواهند از جمع سهام‌داران شرکت خارج شوند و دیگر نمی‌خواهند سرمایه‌دار خوارزمی بمانند. سرمایۀ سهام‌داران موجود را باید برای پر کردن خلأ دارایی مصرف کنیم، باید آن را در پروژۀ نفت و گاز مصرف کنیم، باید سهام جدید بخریم. درست نیست ثروت کل سهام‌داران را صرف گروهی از سهام‌داران کنیم که دوست دارند مثلا قیمت سهام خوارزمی 150 تومان باشد و سهامشان را 150 تومان بفروشند و از جمع سهام‌داران بیایند بیرون. این کار بسیار غیراصولی است و ما هرگز وارد این بحث نمی‌شویم. این رویکرد چالش‌برانگیز است، ولی ما توان و طاقتش را داریم. صداقت و درست‌کاری در کار البته هزینه دارد. گاهی فشارهایی از سوی گروه‌هایی به شرکت وارد می‌شود که قیمت سهام را ببرید بالا. ما استدلالمان این است که قیمت سهام را سهام‌داران باید بالا ببرند و مدیریت شرکت باید خلق ارزش کند. من نمی‌گویم کار ما بی‌عیب‌ونقص است، ولی در زمینۀ خلق ارزش باید نگاه کنید ببینید کارنامۀ شرکت چگونه است. بخشی از سهام‌داران بورس عجله دارند و گاهی به وقت درست عرضه و تقاضا عنایت ندارند. چالش اصلی ما مواجهه با همین بخش غیرعرفی انتظار سهام‌داران است که سعی می‌کنیم با اطلاع‌رسانی و گفت‌وگو این بخش را حل کنیم.

وقتی شما به خالص ارزش دارایی‌های خوارزمی یا همان NAV نگاه می‌کنید، می‌بینید که NAV بیش از دو برابر قیمت فعلی است، یعنی این مسئله خودش نشان می‌دهد که گروه خوارزمی و همکارانی که ما داریم، کارنامۀ خوبی داشته‌اند، اما در قیمت سهام گاهی اتفاقاتی می‌افتد که جزو ذات بازار و محیط کسب‌وکار است. شما به چند ماه اخیر نگاه کنید؛ هیچ‌گاه عرضۀ سهام خوارزمی بدون تقاضا و خرید نبوده است، خب خود این نشان می‌دهد که سهام از نظر خریداران، که اتفاقا اغلب حقیقی هم هستند، ارزنده است.
 

دربارۀ بازارهایی که در آن‌ها فعال هستید، اعم از انرژی، مسکن، معدن و... برای سال آتی چه پیش‌بینی‌ و تحلیلی دارید؟ شرایط را چطور می‌بینید و به کدامشان بیشتر امیدوار هستید؟

من به همۀ آن‌ها امیدوار هستم، برای این‌که مزیت‌های رقابتی کشورمان هستند. یعنی تمام صنایعی که خوارزمی در آن فعال است، مزیت رقابتی کشور است.

خیلی امیدوارم. برای این‌که اولا ما به لحاظ جغرافیای سیاسی یا ژئوپلوتیک در یک منطقۀ خاص واقع هستیم که مزیت ایجاد می‌کند. همسایه‌های مهمی داریم مثل عراق، پاکستان، ترکیه، افغانستان و کشورهای مشترک‌المنافع مثل آذربایجان، ترکمنستان و... این‌ها هم بازارهای خوبی دارند و هم مجبور هستند بعضی از کالاهایشان را از ایران ترانزیت کنند. بعضی از این کشورها به آب‌های آزاد دسترسی ندارند؛ مثل افغانستان و آذربایجان، و از بندرعباس ایران استفاده می‌کنند.

 مزیت رقابتی دوم کشور ما، منابع طبیعی مثل نفت، گاز، معدن، مواد معدنی و بعضی محصولات کشاورزی است.

 مزیت رقابتی سوم ما که خیلی مهم است، جمعیت 80 میلیون نفری با درآمد نسبتا خوب است. البته برای این‌که درآمد سرانۀ کشور به سطح خیلی خوبی برسد، هنوز زمان نیاز داریم. شرایط اگرچه چندان در سطح رضایت‏بخشی نیست،‌ ولی در سطح قابل قبول هست. این خودش تقاضا ایجاد می‌کند. ضمن این‌که در این 80 میلیون، ترکیب جمعیت جوان است؛ البته به سوی پیر شدن می‌رود، ولی جوان است. چاق‌ترین قسمت این ترکیب جمعیتی بین 15 تا 35 یا40 سال است. این‌ یک امتیاز رقابتی  است.

وقتی نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که در بخش برق که فعال هستیم، بازار مصرف 80 میلیونی دارد. در بخش معادن، منابع معدنی مهمی داریم که هم‌پای نفت ارزش دارد و قابلیت صادرات داریم. در بخش نفت و گاز که مزیت کشورمان است، حضور داریم و دارو هم همین‌طور. در فناوری اطلاعات، در ساختمان و غیره. تقاضای خیلی بالایی هم به لحاظ ترکیب جمعیتی داریم. منظور از ترکیب جمعیتی یک بازار 80 میلیونی و بعد یک بازار 250 میلیونی است که دوروبرمان قرار دارد. بنابراین بنده به وضعیت این صنایع در سال 1396 خوش‌بین هستم، اما چون سال ویژه‌ای است – هم به دلیل اثر ترامپ، هم انتخاباتی که خودمان داریم در سال آینده، هم وضعیت خاص اقتصادی کشور مثل وضعیت بانک‌ها، نرخ تورم، رکود اقتصادی و...-  سال آینده قطعا با برخی عدم تعادل‌ها و تنگنای مالی هم مواجه خواهیم بود. بنابراین هنر بنگاه‌ها باید این باشد که بین این‌ها توازنی برقرار کنند و پیش بروند. من عملکرد گروه خوارزمی را در سال آینده بهتر از سال 1395 پیش‌بینی می‌کنم، به همین میزان البته دشواری‌هایش هم بیشتر می‌شود.
 

اگر بخواهید موفق‌ترین شرکت‌های زیرمجموعۀ خوارزمی را که در ماه‌های اخیر خوب درخشیده‌اند، به‌عنوان پدیدۀ سال 1395 نام ببرید، به کدام شرکت‌ها اشاره می‌کنید؟

در سال 1395 اکثر شرکت‌های ما خوب کار کردند، اما کارهای شاخصی که در سال 1395 انجام شد، گواهی کشف طلا یا گواهی اکتشافی بود که شرکت توسعۀ معادن صدر جهان برای بالای 15 تن طلا  گرفت. نیرو پارسه هم از زیان‌دهی خارج شد و سود داد و توسعۀ بازاری که انجام داد، کاری تاریخی بود. نیروگاه منتظرقائم توانست بحث محیط زیستش را حل کند و راندمان و ساختار سودآوری‌اش را بهتر کند و این هم کار بزرگی بود. هولدینگ نفت و گاز پتروشیمی تشکیل و وارد کار عملیاتی شد. داده‌پردازی خوارزمی هم خوش‌بختانه دارای سود عملیاتی باکیفیت شد. این‌ها کارهای شاخصی بودند که در شرکت‌های ما انجام شدند. از بقیۀ شرکت‌ها هم راضی هستیم و خوب کار می‌کنند، مثل سینادارو که پروژه‌های خوبی را در دست اجرا دارد.
 

در سال‌های اخیر، شرکت‌های بورسی بزرگ دنیا تا حد زیادی روی بحث برندسازی تمرکز کرده‌اند و تلاش می‌کنند دارایی‌های ناملموس خود را افزایش دهند. آیا برای افزایش دارایی‌های ناملموس هم برنامه‌ای دارید؟

در بعضی از شرکت‌هایمان مثل سینادارو و نیرو پارسه این ایجاد شده، یعنی مثلا محصولات سینادارو را به‌خاطر برند بهتر آن می‌خرند و در بازار نفوذ بهتری دارد، یا نیرو پارسه برای نیروگاه‌های مقیاس کوچکی که می‌سازد، برند مطرحی است. در بعضی شرکت‌ها اما این‌طور نیست. قطعا باید به این سمت برویم و می‌رویم. برندسازی یکی از مواردی است که ما از شرکت‌هایمان خواسته‌ایم؛ یعنی هم با کیفیت بالا و هم قیمت فروش پایین و هم تحویل به‌موقع یا در سرعت انجام کار است که این برندسازی میسر می‌شود. فکر می‏کنم دو، ‌سه سال دیگر ما در بحث ساختمان، نفت و گاز و معدن صاحب برندهای مطرحی باشیم.
 

 الان مسئلۀ محیط زیست یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های انسان در جهان است. شنیده‌ایم که در نیروگاه برق شهید منتظر قائم و در مجموعه معادن شرکت صدر جهان اقدامات خاصی در حوزۀ محیط زیست صورت گرفته است.

ما در راستای مسئولیت اجتماعی خیلی جدی و فعال وارد شده‌ایم. درست است که ما با هدف ثروت‌آفرینی و سودآوری برنامه هفت ‌سالۀ خود را تدوین کردیم و مشخصا هم در چشم‌انداز برنامه به مقدار دارایی اشاره کردیم که همان ثروت است و هم‌چنین مقدار سود که آن هم می‌شود افزایش ثروت، اما در همان کلیت برنامه در سطر دوم نوشته‌ایم حرکت در راستای توسعۀ اقتصادی کشور؛ یعنی ما باید با مسئولیت اجتماعی کار کنیم و فقط به دنبال سود نیستیم.

ما وظیفه داریم برای آبادانی کشور و از بین بردن فقر کار کنیم. در این راستا یکی از بزرگ‌ترین تحول‌های خوارزمی در حوزۀ محیط زیست، در نیروگاه منتظر قائم اتفاق افتاد که به‌طور کامل از سوخت گازوییلی و مازوت به سوخت پاک تبدیل شد و گواهی‌نامۀ محیط زیست را هم گرفت؛ در بحث نیروگاه‌های مقیاس کوچک هم همین‌طور. در بحث معدن هم دوستان همین کار را کردند. در دارو که تحولات خیلی زیادی انجام شده است، که توضیحش در این مصاحبه نمی‌گنجد، در محیط کار کارکنان، در بحث پسماندها در شرکت‌های مختلف و... هم کار کرده‌ایم.
 

 در مورد حمایت‌هایی که بخش خصوصی از دولت انتظار دارد، چه نظری دارید؟

نقش دولت در بهبود فضای کسب‌وکار بسیار پررنگ است. خوش‌بختانه دولت یازدهم رویکردش اصلاحات ساختاری بوده و این اصلاحات طبیعتا به نفع محیط کسب‌وکار است. انجام اصلاحات ساختاری زمان می‌برد و آرامش می‌خواهد و کمی دیر میوه می‌دهد، ‌اما ساختار را درست می‌کند و مزیت رقابتی پایدار به وجود می‌آورد. دولت در این راستا قدم برداشته؛ طبیعتا هر چقدر سرعت و کیفیت این کارها بیشتر شود، هم به نفع خوارزمی است و هم به نفع کشور. من انتظار حمایت خاصی را از دولت ندارم، به نظرم در حال حاضر دولت در مسیر بهبود فضای کسب‌وکار خوب کار می‌کند، ولی موانع و مشکلات زیاد است. آیا بهتر از این هم می‌شود کار کرد؟ بله، حتما بهتر از این هم می‌شود کار کرد. درمجموع فکر می‌کنم سیاست دولت فعلی سیاست حمایت از بخش خصوصی است و  ما هم تعامل خوبی با جاهایی که باید از خوارزمی حمایت کنند، داریم.
 

الگوی شما در بحث مدیریت چیست و اصولا در مدیریتتان چه سیستمی را پیاده می‌کنید؟ از مدیریت منابع انسانی گرفته تا جنبه‌های دیگر مدیریت.

مدل خاصی که اجزایش قابل تشریح دقیق علمی باشد، مدنظر من نیست. من یکی از اعضای گروه خوارزمی هستم، اما عملکردم یک جنبۀ شخصی هم می‌تواند داشته باشد که از ذهنیت، هدف، سلیقه‌ و مدل ذهنی من برمی‌آید. خوش‌بختانه من یکی از بندگان خوش‌شانس خداوند هستم. هم در دانشگاه‌های بزرگ و خوب کشور درس خوانده‌ام و هم همیشه با آدم‌های بزرگ و در جاهای بزرگ کار کرده‌ام و این موضوع خیلی چیزها را به من آموزش داده است. (البته من از آن بخش پر لیوان می‌گویم و بخش خالی‌اش هم زیاد است؛ اگر بخواهم عیب و نقص خودم را بگویم، خیلی زیاد است، باید چندین ساعت وقت بگذاریم و صحبت کنیم.)  هم از کسانی که با آن‌ها کار کرده‌ام، آموزش دیدم و هم مدیران موفق دیگری هستند که من در خدمتشان نبودم، ولی با سرنوشتشان، سرگذشتشان و سلایقشان آشنا هستم، چه در ایران و چه در دنیا؛ هر کدام از این‌ها روی آدم تاثیر می‌گذارند. اما بگذارید بخشی از مدل ذهنی خودم را توضیح دهم. اولویت اول خودِ بنده این است که اول در سازمان صداقت و صمیمیت حاکم باشد. یعنی وقتی صداقت حاکم باشد، خیلی از مسائل حل می‌شود. اگر من کمبودی دارم، نقصی دارم، در محیط آکنده از صداقت این مشکل رفع می‌شود، در غیر این صورت ممکن است دو برابر، سه برابر خود را نشان بدهد. صداقت یعنی این‌که من دروغ نگویم، درست‌کار باشم، با خود و با همکاران راحت باشم. گاهی شجاعت اظهارنظر بخشی از صداقت است؛ یعنی من ممکن است دروغ نگویم، ولی شجاعت اظهارنظر هم نداشته باشم. گاهی ممکن است وقتی تیم می‌خواهد دربارۀ چیزی تصمیم بگیرد، کسی نظر مهمی داشته باشد که مخالف نظر بقیه باشد، اما ابراز نکند. این هم یعنی عدم صداقت. بنابراین فکر می‌کنم صداقت حرف اول را می‌زند. نظم هم قطعا عامل مهم دوم است. هم در توصیه‌های دینی و فرهنگی ما تاکید شده و هم دنیا به این رسیده است که بدون نظم نمی‌شود کاری کرد. شما در احوال تمام انسان‌های بزرگ دنیا مطالعه کنید، این را می‌بینید. مثلا مردم نجف می‌گویند وقتی امام خمینی می‌آمدند رد می‌شدند، می‌فهمیدیم که مثلا الان ساعت 10:05 است. همۀ انسان‌های بزرگ در سراسر دنیا نظم را راعایت می‌کنند. سازمان اگر نظم داشته باشد، می‌تواند موفق شود. در کنار آن ارتقا و توانمندسازی خویشتن هم خیلی مهم است، یعنی مدام باید در حال خودسازی باشیم تا بتوانیم سازمانمان را اداره کنیم. شجاعت و نترسیدن هم خیلی مهم است؛ ترس در عدم موفقیت عامل بزرگی است. البته این به معنی بی‌گدار به آب‌زدن هم نیست، حتما لازم است محاسباتمان را داشته باشیم و بررسی‌ها‌یمان را کرده باشیم. آگاهانه قدم در راه گذاشتن خیلی مهم است. این‌جا می‌خواهم روی بحث کارشناسی تاکید کنم، یعنی باز یکی از مولفه‌های مهم این مدلی که شما فرمودید، در ذهن من کار کارشناسی است. ما نمی‌توانیم بدون کار کارشناسی و کار علمی موفق شویم. متاسفانه ما فقط در امور مادی این مسئله را جدی می‌گیریم و هر چه از مسائل مادی به سمت امور غیرمادی و کارهای ذهنی و نرم‌افزاری می‌رویم، این جدیت کم می‌شود. در حوزۀ کارهای نرم‌افزاری‌تر مثل بانک‌داری، سرمایه‌گذاری و... متاسفانه شاید آسان‌گیرتر باشیم و احساس کنیم چون کمی تجربه و سواد داریم و میزی هم داریم که پشتش می‌نشینیم، پس تشخیصمان درست است. در صورتی که همین‌جاهاست که آدم ضربه می‌خورد. به قول مولانا: «دشمن طاووس آمد پرّ او/ ای بسا شه را بکشته فرّ او»

اگر بنشینیم روی کاغذ محاسبات کارشناسی انجام دهیم و اصول علمی را رعایت کنیم، کار با این اصول و محاسبات، ‌کار بهتری می‌شود؛ این چیزی است که من به آن معتقدم. باور داشتن به نیروهای انسانی از دیگر اصول مدیریت صحیح است؛ یعنی این‌که اگر شخصی مدیر است، به این باور داشته باشد که به‌تنهایی هیچ کاری نمی‌تواند بکند. مثل یک مربی فوتبال که هر چقدر هم مربی بزرگی باشد، حالا باید 11 نفر را به زمین بفرستد و تعدادی را هم باید روی نیمکت بنشاند. نمی‌تواند بگوید خودم می‌روم در زمین بازی می‌کنم و بازی را می‌برم. حتی با 10 نفر هم سخت است، باید 11 نفر را ببرد داخل زمین. از این جهت روحیۀ تیمی داشتن مدیر خیلی مهم است.

 تمام ویژگی‌هایی که به آن‌ها اشاره کردم، بخشی هم دارد به‌ نام توکل. باید اعتقاد داشته باشیم که وقتی قدم برمی‌داریم، کائنات هم  به کمک ما می‌آید و دیگر از جلو رفتن نمی‌ترسیم. این شجاعت با کورکورانه عمل‌ کردن فرق می‌کند و نتیجه توکل ‌داشتن است. این‌گونه نیست که وقتی قدم در راهی می‌گذاریم، بگوییم هیچ اتفاق بدی نمی‌افتد. نه، ممکن است بیفتد، اما توکل و باور داشتن به کمک خداوند و دست به دست هم دادن کائنات، باعث می‌شود مشکل حل شود.
 

 در فرهنگ ما میل به بی‌نظمی خیلی جدی است و شما هم در سیستمتان تاکید زیادی به نظم و دقت نظر، آن هم از جنس آلمانی‌اش دارید. با این مقاومت‌ها چطور برخورد می‌کنید؟

مقاومت‌ها چندان شدید نیست، چون انسان ذات نظم‌پذیری دارد. یک نظم کلی در جهان و هستی است و هر کسی هم یک درجه از نظم را دارد. هیچ کسی هم به لحاظ روحی و ذهنی با نظم مخالف نیست. اما در عمل مقاومت‌هایی هست؛ بخشی‌  از آن محیطی است و بخشی هم تربیتی است. اما وقتی ما سیستم را برقرار می‌کنیم، توضیح می‌دهیم، توجیه می‌کنیم، نظم برقرار می‌شود. در صحنه عملیات، نظم سیستم می‌خواهد. شما نمی‌توانید به من فقط توصیه کلامی و کلی کنید نظم را رعایت کنم، یا من به شما بگویم نظم را رعایت کنید. باید بگویم نظم را در چه چیزی رعایت کنید و چگونه رعایت کنید. مثلا یک چیزهایی را خودتان می‌دانید، یک چیزهایی را ممکن است ندانید. اگر من از شما انتظار نظم دارم، باید دقیق و روشن خواسته‌هایم را بگویم. یکی از جلوه‌های سطحی و ظاهری نظم، به‌موقع شروع کردن، به‌موقع تمام ‌کردن، به‌موقع سر کار حاضر شدن، به‌موقع کاری را تحویل‌ دادن است. برای این کارها باید برنامه‌ریزی دقیق داشت. مثلا اگر بخواهم سر یک ساعت خاص در جلسه‌ای حاضر شوم، باید سر ساعت مشخصی هم از منزل حرکت کنم، پس باید سر ساعت مشخصی بیدار شوم و حتی در ساعت مشخصی بخوابم و ممکن است کل برنامۀ زندگی‌ام عوض شود. اگر بخواهید نظم سیستماتیک در سازمان ایجاد کنید، باید روی اجزایش کار کنید. طبیعتا با این اجزا مخالفت می‌شود، مقاومت‌های ذهنی وجود دارد، اما وقتی شما سیستم را برقرار می‌کنید و افراد را توجیه می‌کنید، افراد هم استقبال می‌کنند و مقاومت نمی‌کنند و در این صورت مجبورند خودشان را وفق دهند. مثلا بچه‌های دانش‌آموز را نگاه کنید. واقعا سر ساعت هفت و ربع در مدرسه حاضر می‌شوند. برای این‌که ما نظمی را برقرار کرده‌ایم که بر اساس آن اگر شما هفت و ربع دیرتر حاضر شوی، راهت نمی‌دهیم، غیبت می‌خوری، یا مثلا باید بروی برگه بگیری از دفتر. اگر این سیستم مدرسه را سر کار هم اجرا کنیم، مثل امتحان،  همه خودشان را آماده می‌کنند. درواقع به شرایط عادت می‌کنند و مقاومت‌هایشان به‌کلی از بین می‌رود.

از آن‌جایی که شما یک شخصیت فرهنگی و اهل شعر و ادبیات هستید، هیچ‌وقت به فکر نیفتادید که در خوارزمی در حوزۀ فرهنگ هم سرمایه‌گذاری کنید؟

قصد ما در سرمایه‌گذاری در بخش فرهنگ جدی است، ولی سازوکارش تا به حال فراهم نشده است. باید سازوکار درستی را ارائه داد. کار در مقولۀ فرهنگ سخت است، ولی کار بسیار لذت‌بخشی است و توجیه اقتصادی خودش را هم دارد. قدم‌هایی هم برداشته‌ایم، مثلا پارسال کتاب «مدیر باش رئیس» را چاپ کردیم که اقدامی در همین راستا بود. البته معتقدم کارهای بزرگ‌تری هم می‌توانیم بکنیم. الان موسسات انتشاراتی یا فیلم‌سازی در دنیا، بعضی‌هایشان پابه‌پای موسسات بزرگ خودروسازی، فولاد و... سهامشان خرید و فروش می‌شود. در ایران فعالیت در این حوزه سازوکار می‌خواهد که ما هم در تلاش برای ایجاد آن هستیم. تا حالا چند مذاکره برای سرمایه‌گذاری‌های فرهنگی داشتیم، ولی هنوز به فرمول قطعی‌اش نرسیده‌ایم؛ اگر برسیم، حتما انجام می‌دهیم.
 

روحیۀ لطیف شاعری در مدیریت شما به کمکتان می‌آید؟

اعتقادم این است که کار ما جز این نیست. البته من نه شاعرم و نه روحیۀ لطیفی دارم. منظور از روحیۀ لطیف شاعرانه، احساساتی بودن نیست. من معتقدم اگر کسی شاعر بزرگی شده، که به‌هیچ‌وجه بنده و امثال بنده نمی‌توانیم آن‌گونه باشیم، هیچ‌گاه به‌خاطر صرف احساسات قوی نبوده. اگر بعد از  سال‌ها و قرن‌ها، ما حافظ داریم،‌ سعدی داریم، فردوسی و رودکی داریم، یا در ادبیات «کلیله و دمنه» داریم، «کیمیای سعادت» داریم، «تاریخ بیهقی» داریم، این دقیقا در نتیجۀ یک کار مدیریتی بزرگ حاصل شده است. من قبلا فکر می‌کردم آشنایی با ادبیات می‌تواند یک روحیۀ متعادل در ما ایجاد کند که با سختی و خشکی کار اقتصادی بتوانیم کنار بیاییم، ولی الان مدت زیادی است که به این اعتقاد رسیده‌ام که مسئله فراتر است و اصلا با همان الگو باید کار کرد؛ یعنی با ادبیاتی که ذهن ما را برای مدیریت می‌سازد. اصلا کار مدیریتی غیر از این نیست، یعنی ما نمی‌توانیم تصور کنیم که شعر حافظ یا شعر بیدل یا مثلا رمان «جنگ و صلح»، «برادران کارامازوف» یا «در جست‌وجوی زمان از‌دست‌رفته» مارسل پروست، یا سرگرمی ماست یا ابزاری برای خلاصی از بعضی از دردها و رنج‌ها، بلکه باید این‌ها را در این سطح ببینیم که این‌ها رازهایی از هستی را بیان می‌کنند که ما به آن تسلط نداشتیم. این‌طور نگاه کنیم که حافظ، بیدل یا تولستوی هر کدام به رازی رسیده‌اند و آن راز را با سروده‌ها و نوشته‌هایشان بیان می‌کنند. بعد ما آن راز را در کارمان می‌بینیم، بهتر کار می‌کنیم. مثلا این بیت که خیلی هم ساده به نظر می‌آید:

 «در بیابان گر به شوق کعبه خواهی زد قدم

 سرزنش‌ها گر کند خار مغیلان غم مخور»

 این برای این‌که مثلا بنده بتوانم مصیبت زندگی‌ام را برای یک لحظه فراموش کنم، یا یک حالت تخدیری برای من داشته باشد نیست، بلکه این بیت می‌گوید اصلا رسیدن به کعبه بدون خار مغیلان میسر نیست. باید در بیابان قدم بزنی، با شوق هم باید قدم بزنی. خار مغیلان هم هست، تو قدمت را بردار و به شوق کعبه هم برو، همین‌طوری قدم برندار، حیران قدم برندار.

وقتی این‌طور به شعر و ادبیات نگاه می‌کنم، می‌گویم این تمام زندگی ماست. حالا می‌خواهم در خوارزمی کار کنم و به برنامۀ هفت ساله برسم، یا در دانشگاه می‌خواهم تدریس کنم یا در زندگی شخصی‌ام می‌خواهم به یک جایی برسم. این خار مغیلان است، آن کعبه هم هست، غم هم نباید بخورم، بیابان را هم باید تحمل کنم. حافظ جایی نشسته بوده و هستی را بهتر از ما می‌دیده و بیان هم کرده. ما این را فهمیدیم و بعد زندگی راحت شده، راز هستی را هم این‌گونه می‌فهمیم. ادبیات و فرهنگ، این پنجره‌ها را جلوی چشم ما باز می‌کند. چون ما نمی‌توانیم همه چیزها را تجربه کنیم و یاد بگیریم. ادبیات این‌ها را در اختیار ما قرار می‌دهد و این می‌شود بخشی از زندگی و کار ما. من تاثیر ادبیات را روی کارم به شکل مستقیم دیده‌ام. من سال‌ها با این بیت نظامی زیسته‌ام که:

 «هرچه در این پرده نشانت دهند

 گر نپسندی به از آنت دهند»

 بعد دیدم که دادند. یعنی دیدم که این نکته در نظام هستی یک فرمول است و یک آدم احساساتی و خیالاتی این را نگفته است، بلکه یک انسان فرهیخته و آگاه در واقعیت به آن رسیده است. با دانستن این‌ها آدم راحت‌تر زندگی می‌کند.
 

مهیار کاوه شاعر اصلا از کجا آمد؟

من در رشتۀ ریاضی فیزیک تحصیل کردم و مسیرم هم مشخص بود؛ اقتصاد. اما دوست داشتم در کنار آن به شعر و ادبیات هم بپردازم، و اصرار داشتم با نام جداگانه‌ای هم کار کنم. فکر می‌کردم این دو با هم جمع‌شدنی نیستند. لذا دنبال تخلص بودم. طبیعتا مثل هر ترک‌زبان دیگری با اشعار شهریار مانوس بودم و از اسم شهریار هم خوشم می‌آمد. در این فضا یک‌دفعه به اسم مهیار برخوردم؛ ترانه‌های مهیار دمشقی، عنوان یک مجموعه شعر عربی از آدونیس است. آن موقع که من با مجلۀ جوانان کار می‌کردم، کارهایم را با عنوان مهیار زنجانی چاپ کردم. بعدها به اسم کاوه برخوردم و دیدم خوش‌آهنگ است و با مهیار هم جور درمی‌آید. همین‌طوری شروع شد، مثلا در مجلۀ جوانان و بعد کیهان فرهنگی و... اما کم‌کم جا افتاد و فعالیت ادبی‌ام را با همان اسم ادامه دادم. هر چند جز دست خالی چیزی در این وادی ندارم.

شرکت در جلسات ادبی، نشست و برخاست با گروهی از شعرا و نویسندگان مطرح کشور یا عضویت در هیئت مدیرۀ دفتر شعر جوان چگونه با کار اقتصادی شما سازگار شد؟

من از کودکی در محیط ادبی و کسانی که حکمت بلد بودند، تربیت شدم و بعدها که به تهران آمدم، دوستان خوبی پیدا کردم. از همان ابتدا هم در دانشگاه استادان خوبی داشتم. در حوزۀ اندیشه و هنر اسلامی با قیصر امین‌پور و سیدحسن حسینی آشنا شدم. هم‌چنین با دوستانی مثل ساعد باقری، سهیل محمودی، فریدون عموزاده خلیلی، حسام‌الدین سراج، مشفق کاشانی و مهرداد اوستا همراه شدم. من همیشه سعی کردم از این مکتب‌ها خوشه‌چینی کنم و در کار اقتصادی هم با این رویکرد کار کنم. شغل من همیشه در حوزۀ اقتصاد بوده، چون این کار را بلد بودم، ولی بودن در محضر آن دوستان یا مثلا عضویت در هیئت مدیرۀ دفتر شعر جوان یک علاقۀ قلبی است. استدلالم این است که در دفتر شعر جوان بتوانیم کاری کنیم که وضعیت شعر و ادب کشور یک درصد بهتر شود و من هم در آن یک درصد نقش داشته باشم. قطعا اگر شرایط فرهنگ درست‌تر شود، کارهای اقتصادی و اجتماعی بهتری هم می‌شود انجام داد. بالاخره کارهای بزرگ سالم را انسان‌های سالم انجام می‌دهند و انسان‌های سالم کسانی هستند که فکرهای سالم دارند و ما باید بتوانیم فکرهای سالم را تربیت کنیم. بنابراین من در دفتر شعر جوان کار خاصی نمی‌کنم که بگویم شاخص است، ‌ولی در کنار دوستان، من هم سعی می‌کنم یک گوشۀ کار را بگیرم، بلکه تولید فرهنگ ما متوقف نشود. تولید فرهنگ مصداق حرف امیرکبیر است که گفت: «اگر محصول یک ‌ساله می‌خواهید گندم بکارید، محصول 10 ساله می‌خواهید درخت بکارید، محصول 100 ساله می‌خواهید آموزش و پرورش ایجاد کنید.» بخشی از این نهاد آموزش و پرورش همین دفتر شعر جوان است، بخشی‌ از آن انجمن خوش‌نویسان است، بخشی‌ خانۀ موسیقی، بخشی‌ حوزه‌های علمیه و دارالقران‌ها، دانشگاه‌ها، مدرسه‌ها و فرهنگ‌سراها؛ همۀ این‌ها با هم جمع می‌شود و می‌شود آموزش و پرورش. بنابراین این‌جا ما باید کمک کنیم که میوۀ 100 ساله بچینیم و میوۀ 100 ساله یعنی انسان‌های سالمی در جامعه تربیت شوند تا بتوانند از منابع موجود استفادۀ بهتری کنند. ما در ایران نزدیک به هفت درصد از منابع دنیا را در اختیار داریم، درحالی‌که فقط یک درصد جمعیت و مساحت دنیا را داریم؛ و برای استفاده از این منابع انسان‌های بزرگ‌تری می‌خواهیم. حالا من چون کمی آشنایی با فضای شعر و ادب دارم،‌ به دوستانم در دفتر شعر جوان کمک می‌کنم.

برخی از  نوجوانان و جوانان ما فکر می‌کنند شاعر، سینماگر یا نویسنده باید کسی باشد که موهای بلندی داشته باشد و سیگار بکشد. باید بیایند و ببینند که حافظ برای این حافظ شده است که به قرآن اتکا داشته و حکمت‌های زیادی را آموخته. یا مثلا از «درباره الی...» اصغر فرهادی بفهمند که باید از ظن و گمان بد اجتناب کرد؛ مسئله‌ای که توصیۀ قرآن ما هم هست. وقتی این را یک فیلم‌ساز در قالب یک فیلم بیان کند، نتایج بهتری حاصل می‌شود. پس این‌ها درهم‌تنیده است و ما نمی‌توانیم این‌ها را از هم جدا کنیم.
 

 شما چطور به این همه کار می‌رسید؛ مدیریت خوارزمی، تدریس در دانشگاه، شعر و شاعری؟

همان نظمی که گفتم، روی این مسئله اثر می‌گذارد. مثلا در یک ساعت خاصی مقیدم که کتاب بخوانم یا بنویسم. بعضی‌هایش روزانه است، بعضی‌هایش آخر هفته. خودم را مقید کرده‌ام سالی حداقل 12 کتاب بخوانم. البته انتخاب این 12 کتاب خیلی سخت است. سالی حداقل 30، 40 عنوان کتاب خوب منتشر می‌شود و آدم وسوسه می‌شود که بخواند، ولی لازم است از میان آن‌ها انتخاب کنیم. مثل همۀ کارهای دیگر باید برایش برنامه ریخت. شاهکارهای سینما یا فیلم‌هایی که می‌آید یا تئاترها را هر کسی در هر شغلی باید وقت بگذارد و ببیند.
 

کمی از آثار فرهنگی و هنری و کتاب‌های مورد علاقه‌تان بگویید. آن‌ها که در خاطرتان مانده است.

خیلی زیادند؛ «ژان کریستوف» خیلی روی من تاثیر گذاشت. «100 سال تنهایی» را خیلی خوشم آمد. «جنگ و صلح» را واقعا یک شاهکار می‌دانم. از رمان‌های ایرانی بخشی از «رازهای سرزمین من» رضا براهنی را خیلی دوست دارم. رمان «جای خالی سلوچ» دولت‌آبادی را بیشتر از «کلیدر» دوست دارم. «قیدار» رضا امیرخانی را به‌خاطر ارتباطی که با شخصیت اول رمان توانستم برقرار کنم، خیلی دوست دارم.
 

سینما چطور؟

فیلم خوب زیاد دیده‌ام.
 

 «فروشنده» را دیدید؟

بله، خیلی هم خوشم آمد، ولی هنوز معتقدم بهترین فیلم فرهادی «درباره الی...» است. هم «فروشنده» خیلی خوب بود، هم «جدایی»، ولی هیچ‌کدامشان مثل «درباره الی...» ذهن من را به خودش مشغول نکرد. در بین فیلم‌های سینمایی «سگ‌کشی» بهرام بیضایی را جزو شاهکارهای سینمای ایران می‌دانم. «هامون» داریوش مهرجویی هنوز شیرینی لذت دیدنش زیر زبانمان است. «رد پای گرگ» کیمیایی را از بقیۀ کارهایش بیشتر دوست دارم. 20 دقیقۀ اول «سرب» را هم خیلی دوست دارم و اگر فرصت بشود و دستم بیاید، باز می‌نشینم و نگاه می‌کنم. «مادر» علی حاتمی از شاهکارهاست. «بوی پیراهن یوسف» و «آژانس شیشه‌ای» حاتمی‌کیا همین‌طور... رضا میرکریمی «خیلی دور، خیلی نزدیک»ش خوب بود. «مسافران» بیضایی فیلم فلسفی بسیار خوبی بود که بعضی صحنه‌ها و دیالوگ‌هایش در ذهنم حک شده است.
 

فیلم‌های خارجی چطور؟

 از فیلم‌های خارجی «مریخی» را دوست داشتم. از فیلم «جابز» خیلی خوشم آمد. «همشهری کین» هنوز جزو بهترین فیلم‌هاست. «برلین زیر بال فرشتگان» خیلی فیلم خوبی است. از فیلم «گاندی» هم خیلی خوشم آمد.
 

و تئاتر؟

در تئاترها «چمدان» را دوست دارم که فرهاد آئیش زمانی که تازه آمده بود ایران، کار کرد. «مرگ دستفروش» و «کرگدن» هم جزو تئاترهای خوب هستند.
 

موسیقی چی؟

در موسیقی اگر بخواهیم حرف بزنیم، آواز شجریان و کارهای محمدرضا لطفی و کمانچه کیهان کلهر واقعا نظیر ندارند. اگر بخواهم آلبوم نام ببرم، باید بگویم «شب سکوت کویر» شجریان را خیلی دوست دارم؛ شاهکار است، همه چیزش شاهکار است. بعضی از کارهای «یانی» هم کارهای خوبی است. «سرزمین رویاها»یش کاری عالی است.
 

از بین شاعران کدام‌ها را بیشتر دوست دارید؟

از بین معاصرها، اخوان ثالث را بیشتر از بقیه دوست دارم،‌ ولی در کنارش نیما، شاملو، فروغ فرخزاد، سهراب سپهری را هم می‌خوانم. کارهای ابتهاج و قصاید استاد اوستا را هم دوست دارم.
 

نقاشی چطور؟

راستش من این نقاشی‌های قهوه‌خانه‌ای را خیلی دوست دارم؛ این نقاشی‌ها ریزه‌کاری‌هایی دارند که بسیار دل‌نشین است. کارهای حسن اسماعیل‌زاده بخشی از نوستالژیای نسل من است.
 

رویای شخصی‌ شما برای خوارزمی، گذشته از برنامۀ هفت ‌ساله چیست؟

بالاخره رویا و وظیفه با هم آمیخته هستند، یعنی اگر ما توانستیم یک رویایی را در ذهنمان تصور کنیم، اگر توهم در آن باشد، ارزشی ندارد. ولی اگر به‌درستی ترسیم شده باشد، خودش تبدیل به وظیفه می‌شود. بنابراین وظیفۀ انسانی ماست که خوارزمی را به جایی برسانیم که حرفی برای گفتن داشته باشد. من خودم فکر می‌کنم خوارزمی ظرفیت این را دارد که یکی از شرکت‌های برتر دنیا باشد، همان‌طوری که مثلا در دنیا هر کشوری را با دو، سه شرکت می‌شناسند، ایران هم یکی از شاخصه‌هایش شرکت سرمایه‌گذاری خوارزمی باشد، یا مردم جهان با شنیدن نام خوارزمی یاد ایران بیفتند. خوارزمی به معنای واقعی یک سازمان مردم‌نهاد است. ما بیشترین تنوع سهام‌دار را داریم. سهام‌داران حقیقی ما نسبت به سهام‌داران حقوقی‌مان خیلی زیاد هستند و این یک پتانسیل رشد است. مجموعۀ ما نیروهای کارآمد خوبی دارد. این نیروها تجربیات و صلاحیت‌هایی دارند که در کمتر شرکتی پیدا می‌شود. سهام‌داران حقوقی خوبی هم داریم. دلیلی ندارد که در هفت، هشت، یا 10 سال آینده یکی از شرکت‌های شاخص ایرانی برای کل دنیا به حساب نیاییم. اگر گروه ما بتواند به این هدف دست پیدا بکند، رویای شخصی من هم محقق شده که رویای عمومی همۀ ماست. دعا کنید که بشود.

گروه : حوزه ساختمان و مسکن  |  
نظرات
در حال حاظر نظری وجود ندارد. اولین نفری باشید که نظر می دهید.
ارسال نظر

نام (الزامی)

ایمیل (الزامی)

وب سایت

طراحی پورتال : فناوری اطلاعات آریانا